Pedro Silva Reis recebeu a administração da Real Companhia Velha (RCV) à beira da falência. Criou um plano de restruturação e tornou a empresa uma referência de inovação em matéria de vinhos DOC Douro. Acredita que as novas gerações saberão distribuir riqueza no Douro e deseja, daqui a cinco anos, dedicar-se apenas à sala de provas do vinho do Porto, que foi onde começou a vida profissional – há 40 anos.
O filho do carismático e polémico Manuel da Silva Reis reconstruiu um império baseado nos grandes volumes de vinho do Porto, fundou a Fine Wine Division, contratou um enólogo estrangeiro de renome, criou uma equipa de viticultura de luxo, pediu estudos sobre castas raras, recrutou Jorge Moreira, recuperou e replantou vinhas em cinco quintas, investiu no enoturismo e, em consequência, mostrou que o Douro tem uma imensa riqueza por explorar em matéria de vinhos tranquilos e que é possível manter dinâmica uma empresa com 266 anos. Pedro Silva Reis tem 60 anos e faz questão de destacar o carácter irreverente do pai. Mas bem se pode dizer que, em matéria de inovação, tal pai, tal filho.
Começou em 1982 como provador de vinho do Porto e, 20 anos depois, chega a CEO da RCV. É mais fácil gerir a empresa hoje, há 20 ou há 40 anos?
É mais fácil hoje. Há 40 anos era uma empresa com uma complexidade industrial brutal e uma gama de produtos em que certos segmentos perdiam rentabilidade. Tínhamos 550 empregados na sede – agora somos 40. Portanto, hoje o negócio é mais organizado e claro.
Esse downsizing foi um sinal de sucesso ou insucesso?
Acho que foi um sinal de sucesso, na medida em que resultou de uma chance que foi dada à sobrevivência da empresa. Conseguimos, na altura certa, fazer os dramáticos cortes para nos adaptarmos aos tempos.
O que foi mais difícil fazer durante esse processo?
Foi constatar que o negócio do vinho do Porto tinha perdido rentabilidade. E que, portanto, deixara de sustentar a empresa. Confrontei-me com a difícil decisão de fazer um dramático downsizing na área de vinho do Porto, em que liquidámos 75% do nosso stock, reduzimos a dívida e gerámos liquidez para investir na vinha e no novo negócio dos vinhos DOC Douro.
Para o seu pai, Manuel da Silva Reis, deve ter sido uma coisa muito difícil: criar um império e depois reduzi-lo.
Por razões de saúde, ele já não assistiu a isso. Fui eu que fiz esse processo.
A sua maneira de ser, enquanto gestor, é muito mais flexível do que a do seu pai. A ausência dele foi determinante para desenvolver a sua estratégia.
Para pessoas com o carisma do meu pai, com o perfil de self made man, ou se era o número um no sector ou não se era nada. Um sucessor minimamente inteligente tinha, na altura, de saber ajustar-se às circunstâncias. Donde, fizemos o downsizing, recuámos e organizámo-nos para voltar a avançar.
O que significou alienar 75% dos stocks de vinho do Porto?
Significou que, na altura (1989/1999), com base num plano estratégico, convenci o IVDP de que o downsizing com liquidação parcial do stock de vinho do Porto seria algo benéfico para o sector, porque iríamos apostar na qualidade, sair de uma concorrência desregrada e focarmo-nos nas categorias especiais do vinho do Porto e nos vinhos DOC Douro.
Olhei para o nosso negócio do vinho do Porto e concluí que 25% do negócio era bom e os outros 75% não valiam nada.
Mas como é que o plano funcionou na prática?
Obtivemos um estatuto em que, durante três anos, vendíamos vinho do Porto e não comprávamos. E assim o stock reduzia. O presidente do instituto da altura entendeu que o plano não só não criava instabilidade no mercado como contribuía para tornar uma empresa mais coerente e competitiva.
Nessa altura já estava a pensar mais no sector dos DOC Douro?
Não, nos dois sectores. Olhei para o nosso negócio do vinho do Porto e concluí que 25% do negócio era bom e os outros 75% não valiam nada. Eliminámos esta parte, reduzimos o valor da dívida e focámo-nos no negócio do vinho do Porto que aportava rentabilidade e nos novos investimentos.
Todas essas decisões foram tomadas só por si?
Essencialmente, sim. Na altura, senti-me só porque já não tinha o meu pai para lhe pedir opiniões. E, de resto, mesmo que o fizesse, ele não iria compreender a minha estratégia. O meu pai fazia imensa diferença de idade de mim. Quando eu tinha 40 anos, ele tinha 80, para mais com uma doença degenerativa de que só nos apercebemos tarde.
O seu pai treinou-o para assumir a gestão da RCV?
O meu pai foi sempre muito aberto connosco. Como sentia que estava a envelhecer, puxava por nós. Dava-nos responsabilidades, coisa que não era comum naquela época.
Em 1996 contrata um enólogo prestigiado – Jerry Luper – para trabalhar os vinhos DOC Douro. Porque foi […]
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